第1269章 1250.智翱的企业架构
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意识到这种可能性的周蕾，难以遏制地心跳加速。
如果乔总真的邀请她加入，她会拒绝吗？
绝对不会！
她已经是四大之一毕马威中国区合伙人了，她在諮询界已经做到顶了，接下来无论做什么都不可能更进一步了。只有从这个环境中脱离出来，进入全新的领域，她才有新的上升空间。
这一点她早就意识到了，这几年也一直在苦苦寻觅机遇。但这几年企业諮询行业在国內整体遇冷，正处於转型期的最艰难阶段，有种姥姥不疼舅舅不爱的意思。
最初的企业諮询公司沾了“商界的月亮还是西方圆”的光，在国內把普通的商业服务做成了近乎奢侈品。
来钱太快太容易，导致整个行业都格外浮躁，赚惯了快钱就不会赚慢钱了。
隨著民族產业的蓬勃发展，国內商界整体进入了对西方管理学祛魅、强调本土化的阶段，企业也渐渐发现，这些看似高大上的企业諮询公司过於“不接地气”。
说白了方案看著美好，就是无法落地。
这固然和行业习惯了快钱，没兴趣做长期陪伴有关。但另一个重要原因也是国內企业不愿意额外承受方案落地的高昂成本。
再完美的方案也不是隨便一发布就行的，总要有人执行、有人贯彻、有人调整、有人监督。这些都是成本。
国內大部分野路子出身的企业家，並不真正理解“创意永远是最廉价的，落地才是最昂贵的”这个道理。
於是企业不愿意承担落地的成本，就隨便试一下看看效果，有总比没有强。时间久了，諮询公司更不愿意追求方案的可落地性了，更加敷衍了事了。做出来的方案越来越好看，却也越来越不靠谱。
这就成了恶性循环。
这几年行业深刻反思了这个问题，纷纷调低諮询报价，同时开始强调长期陪伴与协助落地的重要性。
但客户方还是不太能接受方案落地的高昂成本，毕竟国內商业还没彻底摆脱野蛮生长，还没到重视制度与管理的阶段，这也是没办法的事情。
所以与十多年前她刚入行时，那些风光转行、当高管、拿期权、走上人生巔峰的前辈不同，这几年她能接触到的资源与机会实在不怎么样。
她打小心高气傲，不愿屈尊，只能这么熬著。
当她得知智翱在寻找諮询伙伴，而且是罕见地高价寻找能够长期陪伴、协助落地的諮询伙伴时，几乎动用了自己能撬动的一切资源、不惜一切代价帮公司拿下了这份合同。
之后更是在公司內部进行了激烈的廝杀，才抢到了这份活儿。
到了智翱，她也保持著高度的敬业精神与专业素养，以前所未有的精力投入到工作中。
她这么拼命当然不是一心为客户服务，而是为了给自己爭取一个机会。
毕竟像智翱这么幼稚的客户、这么珍贵的机会，这次错过了，就不知道要等到猴年马月了。这行可不止有四大，毕马威也不止她一个合伙人。
不过她看得出来，这位年轻的创始人在商业上、管理上足够冷静、理智的同时，也是个很念旧情的人。
即使那个在她看来只配去小型企业做人力资源工作的温经理，对方也儘可能提携、督促、挽救。
这让她一度颇为忐忑，担心自己是拋媚眼给瞎子看。
直到此刻，她终於隱约看到了胜利的曙光！
周蕾整个人都变得亢奋无比，原本打算就此告辞的她，屁股刚离开椅子几公分，就立刻坐了回去。
她保持著高度敬业与热心的姿態问：“乔总，还有一件事。关於企业架构改革一事，您有確切想法了吗？”
说完她又补充：“我知道我们提供了很多套方案供您选择，但几乎所有方案都是从最基础的三种模式中衍生出来的。我个人还是建议从另外两种基础模式中选一种就好。
“至於更加定製化、个性化的方案，最好还是放在日后根据实际情况逐步调整。这种事情不要试图一步到位，步子迈得太大有弊无利。”
企业架构基础模型就是三种：最常见的职能型，也就是我们常说的金字塔式组织结构；以及毕马威力荐的项目部制；还有就是诞生时间不长、更加罕见的矩阵式组织结构。
智翱目前就是最典型的职能型结构。按照职能划分部门，每个部门负责一块单一的业务。
这套架构的优点就在於组织稳定、管理难度小、成本低，对管理者的个人素养要求很小。
坏处则是部门墙很厚，跨部门合作门槛高、难度大、不灵活；各部门往往自扫门前雪，面对突发状况反应迟钝。
这种企业架构適合两种企业：规模较小、人数较少的企业，以及市场环境与產品线稳定、不需要开拓进取的企业。
而毕马威力推的项目部制，则是根据业务划分组织。
每个业务单元都有自己的研发、採购、生產、营销，必要时甚至財务、法务、人资……可以说每个业务单元都如同一家独立的子公司乃至分公司。
世上绝大多数高新科技企业，如大名鼎鼎的华为、腾讯，都是这种模式。
这套模式的好处是各项目部五臟俱全、协同作战能力很强，业务能力、开拓市场能力远胜过传统的智能型架构企业。
坏处就是各个项目部自成一体，互不统属互不沟通互不协调，而且往往会导致企业高层的话语权被弱化。
时间久了，那些实力强项目部很容易形成割据诸侯，为了自身利益反过来绑架公司决策，
甚至与兄弟项目部恶性竞爭。
据乔木所知，08年新起点的改革就是朝著这个模式走的，所以才有了四大项目事业部。
但改革到了深水区时就被上面叫停了，应该是考虑到公司的特殊性，相比效率，稳定可控才更重要。
於是四大项目事业部的结构有了，但內里却空空如也，就是个空架子，完全没有项目部该有的齐备功能。
至於第三种矩阵式架构，则完全是毕马威拿来凑数的。
这种架构的特点就是极其灵活。平日里维持最传统的职能型结构。有业务需求了，就委任一个负责人。这个负责人有权从各个部门抽调精兵强將组建项目组。
而那些被抽调出来的人，在接受这个项目负责人领导的同时，还要兼顾原部门的工作，接受部门领导的管理。双方形成牵制，谁都別想单方面决定员工生死，將员工绑在自己的战车上。
所以它的好处就是极其灵活，需要了就组建团队；而且所有团队都是临时的，不需要了立刻解散。这样就成功避免了项目部制可能导致的內部割据、尾大不掉。
至於坏处，当然就是这种双重领导，一定会导致管理上的极度混乱。毕竟人的精力是有限的，部门领导与项目领导的利益诉求与工作安排必然不一致，一个说东一个指西，员工就会陷入迷茫、无所適从，在这种混乱中彻底耗尽心力。
这种混乱理论上是无解的，因为解决它的终极答案、管理学的终极追求——激励相容，就如同真空球形均质鸡蛋一样，是一种不可能存在於现实中的理想状態。
所谓激励相容，就是所有人都可以尽情自私自利，只要能设计一套制度，让每个人的个人利益诉求，恰好与群体利益诉求的某一面高度一致，就不需要强迫人们大公无私、捨己为人了……
所以目前知名企业中，採用矩阵式架构的凤毛麟角，各个都是管理学学术圈重点观察、研究的对象。
其中最广人国人所知的企业，名叫大疆。
没错，中国一眾知名高新科技大厂中，只有大疆头铁，敢这么玩儿。
乔木依然没能给周蕾一个准確的答覆，他自己也没有彻底下定决心，还在犹豫之中。
送走周蕾后，他也顺著话题继续自己的思考。
项目部制和矩阵式结构之间，说穿了就是效率与管理难度成正相关。
选项目部制还是矩阵式结构，完全取决於他对自己、对公司管理团队能力上下限的判断。
如果他对此有足够的信心，就可以像大疆一样尝试矩阵式结构。矩阵式结构只是难，不是不可能。大疆都能在这套模式的基础上取得硕果，没道理他不行。
但如果他没有那个信心，肯定就要选择项目部制了。
仔细思索了小半天，直到想得头晕脑胀，他也没能得出一个確切的结论。
意识到这么干想下去不会有结果，他决定停止闭门造车，这几天抽空与自己的高管团队认真聊一聊，广泛听取大家的意见。
意识到这么干想下去不会有结果，他决定停止闭门造车，这几天抽空与自己的高管团队认真聊一聊，广泛听取大家的意见。
不过有一件事，他现在就能確认：接下来他將彻底为智翱鬆绑，让这家公司回到它本应该的发展速度。
之前他刻意压制公司的发展，是因为艾忆那一脑子黑科技见不得光。一旦公司发现，立刻就得把他俩人道毁灭了。
但不久前他已经从唐蒙那里得知了公司真正关注的是什么，也知道公司目前还没有注意到他，还没有想明白其中关节。
公司真正在乎的並不是科技如何跃进，而是维持自我同盟，確保智脑运转。
也就是说，只要他能確保不影响自我同盟，那他怎么搞黑科技，理论上都不损害公司、行业、世界的核心利益，就都能坐下来好言商量。
这对他来说是天大的喜讯！
既然如此，他也不打算客气了，这就要彻底放开了，带著智翱大干一场！
乔木就这么一边思考一边喃喃自语，一边下意识写写画画，把自己的想法说了个七七八八。
“新起点只是灯下黑，他们迟早会查到你的。”上午还诅咒他去死、打定主意不再理他的碎星河，此刻又开口了。
“这行不可能没有监视黑科技扩散的手段，否则技术滥用早就泛滥成灾了，”对方冷言提醒，“唐蒙说的很清楚，是过去那些滥用技术谋私利的傢伙，没一个敢猖狂到你这种程度，所以公司没往这方面想。而不是你做得足够隱蔽，骗过了公司的眼睛。”
“我知道，但那又如何？”乔木笑道，“等公司查到我时，我也把艾忆的事情、自我同盟的事情解决了。甚至在那之前我就解决了，公司可能也就不会查下去了。正好到那个时候，智翱也完成了前期准备工作，正式大放异彩，这不刚刚好嘛。”
“痴人说梦！”碎星河不客气地训斥，“你就能確定时间卡的刚刚好？如果就是新起点先发现你了呢？到时候你连挽回的余地都没有！”
“新起点有自己的工作方法与节奏，不会受我的影响，更不会受智翱的影响，”乔木摇著头髮表不同观点，“我是否为智翱鬆绑，都不会影响新起点发现我的时机，更不会影响我解决自我同盟这个麻烦的时机。”
他耸了耸肩：“如果真的那么不巧，新起点就是在我解决这个大麻烦之前发现我了，那我是否约束智翱，是否为智翱解绑，都没有任何区別，不是吗？”
“哼！你倒是豁得出去，隨你吧！”碎星河丟下一句，不再说话。
乔木嗤笑：“你倒是嘴硬，明明是意识到我说的是对的，就是不承认。”
没人回復他，仿佛他真的在自己和自己吵架。
意识到这种可能性的周蕾，难以遏制地心跳加速。
如果乔总真的邀请她加入，她会拒绝吗？
绝对不会！
她已经是四大之一毕马威中国区合伙人了，她在諮询界已经做到顶了，接下来无论做什么都不可能更进一步了。只有从这个环境中脱离出来，进入全新的领域，她才有新的上升空间。
这一点她早就意识到了，这几年也一直在苦苦寻觅机遇。但这几年企业諮询行业在国內整体遇冷，正处於转型期的最艰难阶段，有种姥姥不疼舅舅不爱的意思。
最初的企业諮询公司沾了“商界的月亮还是西方圆”的光，在国內把普通的商业服务做成了近乎奢侈品。
来钱太快太容易，导致整个行业都格外浮躁，赚惯了快钱就不会赚慢钱了。
隨著民族產业的蓬勃发展，国內商界整体进入了对西方管理学祛魅、强调本土化的阶段，企业也渐渐发现，这些看似高大上的企业諮询公司过於“不接地气”。
说白了方案看著美好，就是无法落地。
这固然和行业习惯了快钱，没兴趣做长期陪伴有关。但另一个重要原因也是国內企业不愿意额外承受方案落地的高昂成本。
再完美的方案也不是隨便一发布就行的，总要有人执行、有人贯彻、有人调整、有人监督。这些都是成本。
国內大部分野路子出身的企业家，並不真正理解“创意永远是最廉价的，落地才是最昂贵的”这个道理。
於是企业不愿意承担落地的成本，就隨便试一下看看效果，有总比没有强。时间久了，諮询公司更不愿意追求方案的可落地性了，更加敷衍了事了。做出来的方案越来越好看，却也越来越不靠谱。
这就成了恶性循环。
这几年行业深刻反思了这个问题，纷纷调低諮询报价，同时开始强调长期陪伴与协助落地的重要性。
但客户方还是不太能接受方案落地的高昂成本，毕竟国內商业还没彻底摆脱野蛮生长，还没到重视制度与管理的阶段，这也是没办法的事情。
所以与十多年前她刚入行时，那些风光转行、当高管、拿期权、走上人生巔峰的前辈不同，这几年她能接触到的资源与机会实在不怎么样。
她打小心高气傲，不愿屈尊，只能这么熬著。
当她得知智翱在寻找諮询伙伴，而且是罕见地高价寻找能够长期陪伴、协助落地的諮询伙伴时，几乎动用了自己能撬动的一切资源、不惜一切代价帮公司拿下了这份合同。
之后更是在公司內部进行了激烈的廝杀，才抢到了这份活儿。
到了智翱，她也保持著高度的敬业精神与专业素养，以前所未有的精力投入到工作中。
她这么拼命当然不是一心为客户服务，而是为了给自己爭取一个机会。
毕竟像智翱这么幼稚的客户、这么珍贵的机会，这次错过了，就不知道要等到猴年马月了。这行可不止有四大，毕马威也不止她一个合伙人。
不过她看得出来，这位年轻的创始人在商业上、管理上足够冷静、理智的同时，也是个很念旧情的人。
即使那个在她看来只配去小型企业做人力资源工作的温经理，对方也儘可能提携、督促、挽救。
这让她一度颇为忐忑，担心自己是拋媚眼给瞎子看。
直到此刻，她终於隱约看到了胜利的曙光！
周蕾整个人都变得亢奋无比，原本打算就此告辞的她，屁股刚离开椅子几公分，就立刻坐了回去。
她保持著高度敬业与热心的姿態问：“乔总，还有一件事。关於企业架构改革一事，您有確切想法了吗？”
说完她又补充：“我知道我们提供了很多套方案供您选择，但几乎所有方案都是从最基础的三种模式中衍生出来的。我个人还是建议从另外两种基础模式中选一种就好。
“至於更加定製化、个性化的方案，最好还是放在日后根据实际情况逐步调整。这种事情不要试图一步到位，步子迈得太大有弊无利。”
企业架构基础模型就是三种：最常见的职能型，也就是我们常说的金字塔式组织结构；以及毕马威力荐的项目部制；还有就是诞生时间不长、更加罕见的矩阵式组织结构。
智翱目前就是最典型的职能型结构。按照职能划分部门，每个部门负责一块单一的业务。
这套架构的优点就在於组织稳定、管理难度小、成本低，对管理者的个人素养要求很小。
坏处则是部门墙很厚，跨部门合作门槛高、难度大、不灵活；各部门往往自扫门前雪，面对突发状况反应迟钝。
这种企业架构適合两种企业：规模较小、人数较少的企业，以及市场环境与產品线稳定、不需要开拓进取的企业。
而毕马威力推的项目部制，则是根据业务划分组织。
每个业务单元都有自己的研发、採购、生產、营销，必要时甚至財务、法务、人资……可以说每个业务单元都如同一家独立的子公司乃至分公司。
世上绝大多数高新科技企业，如大名鼎鼎的华为、腾讯，都是这种模式。
这套模式的好处是各项目部五臟俱全、协同作战能力很强，业务能力、开拓市场能力远胜过传统的智能型架构企业。
坏处就是各个项目部自成一体，互不统属互不沟通互不协调，而且往往会导致企业高层的话语权被弱化。
时间久了，那些实力强项目部很容易形成割据诸侯，为了自身利益反过来绑架公司决策，
甚至与兄弟项目部恶性竞爭。
据乔木所知，08年新起点的改革就是朝著这个模式走的，所以才有了四大项目事业部。
但改革到了深水区时就被上面叫停了，应该是考虑到公司的特殊性，相比效率，稳定可控才更重要。
於是四大项目事业部的结构有了，但內里却空空如也，就是个空架子，完全没有项目部该有的齐备功能。
至於第三种矩阵式架构，则完全是毕马威拿来凑数的。
这种架构的特点就是极其灵活。平日里维持最传统的职能型结构。有业务需求了，就委任一个负责人。这个负责人有权从各个部门抽调精兵强將组建项目组。
而那些被抽调出来的人，在接受这个项目负责人领导的同时，还要兼顾原部门的工作，接受部门领导的管理。双方形成牵制，谁都別想单方面决定员工生死，將员工绑在自己的战车上。
所以它的好处就是极其灵活，需要了就组建团队；而且所有团队都是临时的，不需要了立刻解散。这样就成功避免了项目部制可能导致的內部割据、尾大不掉。
至於坏处，当然就是这种双重领导，一定会导致管理上的极度混乱。毕竟人的精力是有限的，部门领导与项目领导的利益诉求与工作安排必然不一致，一个说东一个指西，员工就会陷入迷茫、无所適从，在这种混乱中彻底耗尽心力。
这种混乱理论上是无解的，因为解决它的终极答案、管理学的终极追求——激励相容，就如同真空球形均质鸡蛋一样，是一种不可能存在於现实中的理想状態。
所谓激励相容，就是所有人都可以尽情自私自利，只要能设计一套制度，让每个人的个人利益诉求，恰好与群体利益诉求的某一面高度一致，就不需要强迫人们大公无私、捨己为人了……
所以目前知名企业中，採用矩阵式架构的凤毛麟角，各个都是管理学学术圈重点观察、研究的对象。
其中最广人国人所知的企业，名叫大疆。
没错，中国一眾知名高新科技大厂中，只有大疆头铁，敢这么玩儿。
乔木依然没能给周蕾一个准確的答覆，他自己也没有彻底下定决心，还在犹豫之中。
送走周蕾后，他也顺著话题继续自己的思考。
项目部制和矩阵式结构之间，说穿了就是效率与管理难度成正相关。
选项目部制还是矩阵式结构，完全取决於他对自己、对公司管理团队能力上下限的判断。
如果他对此有足够的信心，就可以像大疆一样尝试矩阵式结构。矩阵式结构只是难，不是不可能。大疆都能在这套模式的基础上取得硕果，没道理他不行。
但如果他没有那个信心，肯定就要选择项目部制了。
仔细思索了小半天，直到想得头晕脑胀，他也没能得出一个確切的结论。
意识到这么干想下去不会有结果，他决定停止闭门造车，这几天抽空与自己的高管团队认真聊一聊，广泛听取大家的意见。
意识到这么干想下去不会有结果，他决定停止闭门造车，这几天抽空与自己的高管团队认真聊一聊，广泛听取大家的意见。
不过有一件事，他现在就能確认：接下来他將彻底为智翱鬆绑，让这家公司回到它本应该的发展速度。
之前他刻意压制公司的发展，是因为艾忆那一脑子黑科技见不得光。一旦公司发现，立刻就得把他俩人道毁灭了。
但不久前他已经从唐蒙那里得知了公司真正关注的是什么，也知道公司目前还没有注意到他，还没有想明白其中关节。
公司真正在乎的並不是科技如何跃进，而是维持自我同盟，確保智脑运转。
也就是说，只要他能確保不影响自我同盟，那他怎么搞黑科技，理论上都不损害公司、行业、世界的核心利益，就都能坐下来好言商量。
这对他来说是天大的喜讯！
既然如此，他也不打算客气了，这就要彻底放开了，带著智翱大干一场！
乔木就这么一边思考一边喃喃自语，一边下意识写写画画，把自己的想法说了个七七八八。
“新起点只是灯下黑，他们迟早会查到你的。”上午还诅咒他去死、打定主意不再理他的碎星河，此刻又开口了。
“这行不可能没有监视黑科技扩散的手段，否则技术滥用早就泛滥成灾了，”对方冷言提醒，“唐蒙说的很清楚，是过去那些滥用技术谋私利的傢伙，没一个敢猖狂到你这种程度，所以公司没往这方面想。而不是你做得足够隱蔽，骗过了公司的眼睛。”
“我知道，但那又如何？”乔木笑道，“等公司查到我时，我也把艾忆的事情、自我同盟的事情解决了。甚至在那之前我就解决了，公司可能也就不会查下去了。正好到那个时候，智翱也完成了前期准备工作，正式大放异彩，这不刚刚好嘛。”
“痴人说梦！”碎星河不客气地训斥，“你就能確定时间卡的刚刚好？如果就是新起点先发现你了呢？到时候你连挽回的余地都没有！”
“新起点有自己的工作方法与节奏，不会受我的影响，更不会受智翱的影响，”乔木摇著头髮表不同观点，“我是否为智翱鬆绑，都不会影响新起点发现我的时机，更不会影响我解决自我同盟这个麻烦的时机。”
他耸了耸肩：“如果真的那么不巧，新起点就是在我解决这个大麻烦之前发现我了，那我是否约束智翱，是否为智翱解绑，都没有任何区別，不是吗？”
“哼！你倒是豁得出去，隨你吧！”碎星河丟下一句，不再说话。
乔木嗤笑：“你倒是嘴硬，明明是意识到我说的是对的，就是不承认。”
没人回復他，仿佛他真的在自己和自己吵架。