第1270章 1251.激进的新架构
智翱召开了自成立以来的首次管理层大会，所有中高层管理全都放下手上的工作，从全国各地赶了过来。
会议通知说得很明確，这次大会只有一个议程：由乔木做关於公司组织架构全面改革的详细通报。
这次改革並非突然袭击，从毕马威的工作组入驻开始，这件事就不是秘密了。
这段时间，乔木更是频繁找到各位公司高管，或两人或多人，进行了反覆、密集的交流与磋商。
而不久前公司正式推行3-2考核制度与管理者-2制度起，论坛上就有人推测公司即將进行组织架构改革了。
理由也很简单：现有的金字塔式组织架构，越往下越臃肿，每个基层管理者都带著一大堆兵，每个中层管理者都同时分管著多个项目组或工作组，之间甚至毫无业务关联。
这种情况下，每次对基层管理者的3-2考核必然会兴师动眾，让基层员工疲於应付。而管理者-2考核，对中层管理者而言也將是一场灾难。
所以改革组织架构、將中基层工作梳理得更细致、划分得更科学，也就势在必行、迫在眉睫了。
不然等到下个月的首次新考核，整个管理层都得完犊子。
乔木並没有隱瞒，而是很痛快地给那篇帖子点了赞，並回覆说已经对中基层员工的忧虑有了充分的预估与了解，会在不久的將来確保解决这些问题。
这等於直接承认了公司將在不久之后迎来更大规模更深层次的改革。
所以这次管理层大会，没有人感到意外，反而有种“靴子落地还蛮快”的安心感。
大会开始，乔木没有任何客套，就直奔主题，通报了组织架构改革的新方案。
总结起来就是，他既没有选择效率与稳定兼顾的项目部制，也没有选择更加激进的矩阵式，而是在与公司高管与周蕾团队进行深入交流后，在周蕾团队的帮助下，选择了一套前所未有的模式：
他决定同时兼顾项目部制与矩阵式！
这套极其激进的模式创新，最初既嚇坏了对公司组织架构有深入思考的部分高管，更嚇坏了毕马威的项目组。
毕马威中国区负责人甚至当天夜里就订机票赶到公司与他见面，希望说服他“保持冷静与理智”。
这套模式一旦传出去，一定会在业內引发轩然大波，之后只要智翱还活著，那些工商管理的学究们就绝不会將视线从这家公司身上挪开。
到那时，伴隨著这个被所有人用放大镜审视、甚至显微镜研究的“经典案例”，毕马威作为其深度参与者，必然也会饱受讚誉或詬病。
他一点都不在乎讚誉，毕竟他的事业已经到顶了。他害怕的是詬病，害怕的是毕马威的牌子砸在自己手上。
那他的职业生涯就彻底完蛋了。
没有人知道乔木与毕马威中国区负责人聊了什么，反正办公室大门紧闭几个小时后，对方就带著助理风风火火地离开了，甚至都没去见周蕾团队一面。
有传言说对方走的时候脸色铁青、脚步虚浮，下楼梯时差点摔倒。
但也有传言说对方离开时红光满面、精神焕发，仿佛中了两亿美元大奖一般。
真假难辨。
但乔木的意志也就此敲定下来，接下来整个毕马威团队都围绕著他要求的新方案，进行了没日没夜的加班赶工。
那段时间，划给他们的独立工区中堪称乌烟瘴气，满地都是来不及收拾的被褥，保洁每隔几个小时就要从里面收拾出一只装满咖啡杯的等人高垃圾袋。
等大会前几天时，偶尔路过那片独立工区的智翱员工，隨便往里面一瞥，看到的都是宛如遍地丧尸游走的恐怖景象。
乔木对他们的工作很满意，但他並不打算给他们发红包。而是向他们承诺，合同结束后，如果他们愿意加入智翱，入职职级最低也是p15高级专家，入职半年后即可申请竞聘业务管理岗。
其中一些令乔木印象深刻的管理者，他直接向对方许诺了具体的管理岗位与职级，无需面试，无需竞聘，入职即有。
这些岗位与职级，是他与周蕾私下商谈敲定的。他已经与毕马威达成谅解，在服务合同结束后，周蕾將正式从毕马威离职加入智翱。
至於对方能带走多少嫡系，那就看对方自己的本事了。
作为补偿，智翱將额外给毕马威一份旱涝保收的长期新合同，邀请对方长期陪伴智翱成长，隨时协助智翱把关规章制度与管理流程。
说回智翱的新组织架构，项目部制与矩阵式结合，看上去是相互矛盾的。
因为矩阵式架构，本质上是最常见的职能型架构的延伸，没有项目的时候它就是职能型架构，有项目了，组建项目组了，才会无缝转变为矩阵式。等项目结束、项目组解散，又会瞬间变回职能型。
而项目部制与职能型架构则截然不同，也无法相互转化。但在周蕾团队的巧妙设计下，新方案实现了二者的共存，至少是理论上实现了。
具体设计方案可以举例说明：
智翱大部分部门都会维持目前的职能型架构。
假设现在公司需要制定一套虚擬股激励方案，这套方案需要所有部门共同参与制订，那就激活矩阵式架构，由公司委任的负责人从各个部门中抽调人手组建项目组。
等虚擬股激励方案制定完成，得到董事会的批准了，项目组论功行赏、就地解散，矩阵式架构重新变回职能型架构。
但有些业务是长期的、庞大的、复杂的。
例如现在的id1立项。这套低空综合平台的最终目標是用一套兼容性极强的通用平台，满足绝大多数行业与领域对作业无人机的需求。
这就意味著这个项目不能闭门造车，而是要与各个產业与领域的一线企业与专家深入合作，这样它涉及的跨领域人才，甚至公司外合作机构，將是一个天文数字。
现在id1的合作机构与企业，就已经有三十多家了。
其中就包括乔木在山西省新质生產力商业论坛上达成合作的通威股份。通威股份是国內顶尖的畜牧与水產饲料商，在兽药、动保与育种领域也积极开拓，风头正劲。
这个数量未来可能要达到数百家。这些不同產业和领域的工作，还不能彻底分割开，因为它们都是紧密围绕同一套低空综合平台进行的，分开了平台就散架了。
此外，这个项目也不是研发成功就能万事大吉的，它得隨著那些行业的发展、需求的变化，不断优化、叠代。
这就意味著只要这款低空综合平台还没有退市，没被淘汰，这个庞大的项目组就必须长时间存在，而且必须隨时保持高度协同。
这样一支跨企业、跨行业、跨產业的庞大团队，既不是传统的职能型架构能够驾驭的，也不是矩阵式结构那些小规模的临时项目组能够应付的。
它想要稳定高效运行，需要的是项目部制架构下，规模庞大、五臟六腑俱全的事业部。
甚至事业部都远远不够！
由於涉及大量外部企业与机构，真正能够维持它的，只有更大规模的事业群。
在这个规模极其惊人的事业群中，属於智翱的团队，將与其他深度参与的外部公司，构建极其紧密的关係。这种紧密隨著时间的推移，甚至大概率会超越团队与智翱本身的联繫。
公司员工与外部的关联远远凌驾於与公司的关联，这听上去就会让管理者感到天然的不適甚至抗拒。
但这是没有办法的事情，不做出这种妥协与退让，这套低空综合平台就永远不可能问世。
乔木不是来智翱当土皇帝的，所以他必须接受id1这样的事业群未来事实上会成为诸侯割据一方，甚至对他听调不听宣。
但id1这样的项目终究只是少数，绝大多数项目没有这么庞大、漫长而复杂。那些项目想要割据一方当土皇帝，就纯属想多了。
所以对於那些更小规模的项目，会根据它们的具体方案来决定是组建矩阵式架构下临时的项目组，还是项目部模式下较为稳定的事业部。
比如消费级无人机的cd2项目，这个项目目前的计划就是推出一款消费级室內无人机，没有后续叠代的计划。所以cd2项目就会是一个短期的项目组。
而需要適配智翱所有无人机產品，並且不断叠代的ar眼镜项目，团队规模不大，但需要长时间存在，就会直接组建一个稳定的事业部。
项目部內部要如何进行人员配置，也会灵活调整。
像id2配货无人机事业部，预期规模较大，那就得五臟六腑全都配齐了，设计研发生產自不必说，营销財务售后都得给它单独配置。
而ar眼镜事业部规模肯定大不了，而且都是隨无人机產品配售的，那就没必要配置单独的营销与售后，这些由具体的无人机事业部一併负责就行。
此外，事业部內部，也不能是事业部管理层说了算。
乔木要求每个事业群与事业部內部同样推行矩阵式结构，將事业部的业务管理下放到了具体项目组。也就是说，事业部內的员工，同样既要接受事业部的职能管理，也要接受具体项目组的业务管理。
在这方面，他还有一些新的设想：目前的cd2项目只是一个临时的项目组，项目完成后就会解散。
看上去灵活，实际上颇为可惜。因为整个项目团队在合作中积累的经验、养成的默契，都是极其宝贵的无形资源，就这么被放弃了。
所以乔木设想可以直接设置一个稳固的消费级无人机事业部。
这样一来，即使cd2项目组解散了，这些人如果对消费级无人机感兴趣，还可以在相关事业部下继续从事相关工作；
如果他们相互之间配合默契、合作愉快，也可以在消费级无人机事业部下，一起申请新的立项，组建新的团队，再次合作。
这样就能以极其灵活的方式，让员工们自下而上进行自觉的优质资源整合，儘量避免公司无形资源的閒置、错配与浪费。
总而言之，无论项目部制还是矩阵式结构，智翱都不会按图索驥、照猫画虎，而是会根据实际需求进行灵活的调整。
这就意味著，公司层面上既有项目部制又有矩阵式结构，而事业部內部又有另一套更小的矩阵式结构。
不仅如此，为了避免像id2配货无人机这种规模以上的事业部也自成一系，圈地自萌，乔木也將进一步强化之前颁布的活水制度。
未来在整个公司內部，无论职能部门还是事业部，都要无条件服从活水制度。任何试图直接或间接阻挠活水制度的管理者，无论成功与否，一经发现直接解僱，没有任何挽回的余地。
也就是说，无论一名员工在哪个部门、哪个事业部，只要能通过目標岗位內部面试，他都能无门槛地调去任何岗位，不受任何门第影响。
只要能力够，他们可以去任何想去的岗位、做任何想做的工作。
这样一来，任何一名领导，都休想用权力去胁迫任何员工。员工也无需因为捨不得智翱的丰厚待遇，就忍气吞声。
此举就是为了大幅降低员工对管理者的忍耐度，最大程度避免管理者拿著鸡毛当令箭，將公司赋予的管理权公器私用。
会议通知说得很明確，这次大会只有一个议程：由乔木做关於公司组织架构全面改革的详细通报。
这次改革並非突然袭击，从毕马威的工作组入驻开始，这件事就不是秘密了。
这段时间，乔木更是频繁找到各位公司高管，或两人或多人，进行了反覆、密集的交流与磋商。
而不久前公司正式推行3-2考核制度与管理者-2制度起，论坛上就有人推测公司即將进行组织架构改革了。
理由也很简单：现有的金字塔式组织架构，越往下越臃肿，每个基层管理者都带著一大堆兵，每个中层管理者都同时分管著多个项目组或工作组，之间甚至毫无业务关联。
这种情况下，每次对基层管理者的3-2考核必然会兴师动眾，让基层员工疲於应付。而管理者-2考核，对中层管理者而言也將是一场灾难。
所以改革组织架构、將中基层工作梳理得更细致、划分得更科学，也就势在必行、迫在眉睫了。
不然等到下个月的首次新考核，整个管理层都得完犊子。
乔木並没有隱瞒，而是很痛快地给那篇帖子点了赞，並回覆说已经对中基层员工的忧虑有了充分的预估与了解，会在不久的將来確保解决这些问题。
这等於直接承认了公司將在不久之后迎来更大规模更深层次的改革。
所以这次管理层大会，没有人感到意外，反而有种“靴子落地还蛮快”的安心感。
大会开始，乔木没有任何客套，就直奔主题，通报了组织架构改革的新方案。
总结起来就是，他既没有选择效率与稳定兼顾的项目部制，也没有选择更加激进的矩阵式，而是在与公司高管与周蕾团队进行深入交流后，在周蕾团队的帮助下，选择了一套前所未有的模式：
他决定同时兼顾项目部制与矩阵式！
这套极其激进的模式创新，最初既嚇坏了对公司组织架构有深入思考的部分高管，更嚇坏了毕马威的项目组。
毕马威中国区负责人甚至当天夜里就订机票赶到公司与他见面，希望说服他“保持冷静与理智”。
这套模式一旦传出去，一定会在业內引发轩然大波，之后只要智翱还活著，那些工商管理的学究们就绝不会將视线从这家公司身上挪开。
到那时，伴隨著这个被所有人用放大镜审视、甚至显微镜研究的“经典案例”，毕马威作为其深度参与者，必然也会饱受讚誉或詬病。
他一点都不在乎讚誉，毕竟他的事业已经到顶了。他害怕的是詬病，害怕的是毕马威的牌子砸在自己手上。
那他的职业生涯就彻底完蛋了。
没有人知道乔木与毕马威中国区负责人聊了什么，反正办公室大门紧闭几个小时后，对方就带著助理风风火火地离开了，甚至都没去见周蕾团队一面。
有传言说对方走的时候脸色铁青、脚步虚浮，下楼梯时差点摔倒。
但也有传言说对方离开时红光满面、精神焕发，仿佛中了两亿美元大奖一般。
真假难辨。
但乔木的意志也就此敲定下来，接下来整个毕马威团队都围绕著他要求的新方案，进行了没日没夜的加班赶工。
那段时间，划给他们的独立工区中堪称乌烟瘴气，满地都是来不及收拾的被褥，保洁每隔几个小时就要从里面收拾出一只装满咖啡杯的等人高垃圾袋。
等大会前几天时，偶尔路过那片独立工区的智翱员工，隨便往里面一瞥，看到的都是宛如遍地丧尸游走的恐怖景象。
乔木对他们的工作很满意，但他並不打算给他们发红包。而是向他们承诺，合同结束后，如果他们愿意加入智翱，入职职级最低也是p15高级专家，入职半年后即可申请竞聘业务管理岗。
其中一些令乔木印象深刻的管理者，他直接向对方许诺了具体的管理岗位与职级，无需面试，无需竞聘，入职即有。
这些岗位与职级，是他与周蕾私下商谈敲定的。他已经与毕马威达成谅解，在服务合同结束后，周蕾將正式从毕马威离职加入智翱。
至於对方能带走多少嫡系，那就看对方自己的本事了。
作为补偿，智翱將额外给毕马威一份旱涝保收的长期新合同，邀请对方长期陪伴智翱成长，隨时协助智翱把关规章制度与管理流程。
说回智翱的新组织架构，项目部制与矩阵式结合，看上去是相互矛盾的。
因为矩阵式架构，本质上是最常见的职能型架构的延伸，没有项目的时候它就是职能型架构，有项目了，组建项目组了，才会无缝转变为矩阵式。等项目结束、项目组解散，又会瞬间变回职能型。
而项目部制与职能型架构则截然不同，也无法相互转化。但在周蕾团队的巧妙设计下，新方案实现了二者的共存，至少是理论上实现了。
具体设计方案可以举例说明：
智翱大部分部门都会维持目前的职能型架构。
假设现在公司需要制定一套虚擬股激励方案，这套方案需要所有部门共同参与制订，那就激活矩阵式架构，由公司委任的负责人从各个部门中抽调人手组建项目组。
等虚擬股激励方案制定完成，得到董事会的批准了，项目组论功行赏、就地解散，矩阵式架构重新变回职能型架构。
但有些业务是长期的、庞大的、复杂的。
例如现在的id1立项。这套低空综合平台的最终目標是用一套兼容性极强的通用平台，满足绝大多数行业与领域对作业无人机的需求。
这就意味著这个项目不能闭门造车，而是要与各个產业与领域的一线企业与专家深入合作，这样它涉及的跨领域人才，甚至公司外合作机构，將是一个天文数字。
现在id1的合作机构与企业，就已经有三十多家了。
其中就包括乔木在山西省新质生產力商业论坛上达成合作的通威股份。通威股份是国內顶尖的畜牧与水產饲料商，在兽药、动保与育种领域也积极开拓，风头正劲。
这个数量未来可能要达到数百家。这些不同產业和领域的工作，还不能彻底分割开，因为它们都是紧密围绕同一套低空综合平台进行的，分开了平台就散架了。
此外，这个项目也不是研发成功就能万事大吉的，它得隨著那些行业的发展、需求的变化，不断优化、叠代。
这就意味著只要这款低空综合平台还没有退市，没被淘汰，这个庞大的项目组就必须长时间存在，而且必须隨时保持高度协同。
这样一支跨企业、跨行业、跨產业的庞大团队，既不是传统的职能型架构能够驾驭的，也不是矩阵式结构那些小规模的临时项目组能够应付的。
它想要稳定高效运行，需要的是项目部制架构下，规模庞大、五臟六腑俱全的事业部。
甚至事业部都远远不够！
由於涉及大量外部企业与机构，真正能够维持它的，只有更大规模的事业群。
在这个规模极其惊人的事业群中，属於智翱的团队，將与其他深度参与的外部公司，构建极其紧密的关係。这种紧密隨著时间的推移，甚至大概率会超越团队与智翱本身的联繫。
公司员工与外部的关联远远凌驾於与公司的关联，这听上去就会让管理者感到天然的不適甚至抗拒。
但这是没有办法的事情，不做出这种妥协与退让，这套低空综合平台就永远不可能问世。
乔木不是来智翱当土皇帝的，所以他必须接受id1这样的事业群未来事实上会成为诸侯割据一方，甚至对他听调不听宣。
但id1这样的项目终究只是少数，绝大多数项目没有这么庞大、漫长而复杂。那些项目想要割据一方当土皇帝，就纯属想多了。
所以对於那些更小规模的项目，会根据它们的具体方案来决定是组建矩阵式架构下临时的项目组，还是项目部模式下较为稳定的事业部。
比如消费级无人机的cd2项目，这个项目目前的计划就是推出一款消费级室內无人机，没有后续叠代的计划。所以cd2项目就会是一个短期的项目组。
而需要適配智翱所有无人机產品，並且不断叠代的ar眼镜项目，团队规模不大，但需要长时间存在，就会直接组建一个稳定的事业部。
项目部內部要如何进行人员配置，也会灵活调整。
像id2配货无人机事业部，预期规模较大，那就得五臟六腑全都配齐了，设计研发生產自不必说，营销財务售后都得给它单独配置。
而ar眼镜事业部规模肯定大不了，而且都是隨无人机產品配售的，那就没必要配置单独的营销与售后，这些由具体的无人机事业部一併负责就行。
此外，事业部內部，也不能是事业部管理层说了算。
乔木要求每个事业群与事业部內部同样推行矩阵式结构，將事业部的业务管理下放到了具体项目组。也就是说，事业部內的员工，同样既要接受事业部的职能管理，也要接受具体项目组的业务管理。
在这方面，他还有一些新的设想：目前的cd2项目只是一个临时的项目组，项目完成后就会解散。
看上去灵活，实际上颇为可惜。因为整个项目团队在合作中积累的经验、养成的默契，都是极其宝贵的无形资源，就这么被放弃了。
所以乔木设想可以直接设置一个稳固的消费级无人机事业部。
这样一来，即使cd2项目组解散了，这些人如果对消费级无人机感兴趣，还可以在相关事业部下继续从事相关工作；
如果他们相互之间配合默契、合作愉快，也可以在消费级无人机事业部下，一起申请新的立项，组建新的团队，再次合作。
这样就能以极其灵活的方式，让员工们自下而上进行自觉的优质资源整合，儘量避免公司无形资源的閒置、错配与浪费。
总而言之，无论项目部制还是矩阵式结构，智翱都不会按图索驥、照猫画虎，而是会根据实际需求进行灵活的调整。
这就意味著，公司层面上既有项目部制又有矩阵式结构，而事业部內部又有另一套更小的矩阵式结构。
不仅如此，为了避免像id2配货无人机这种规模以上的事业部也自成一系，圈地自萌，乔木也將进一步强化之前颁布的活水制度。
未来在整个公司內部，无论职能部门还是事业部，都要无条件服从活水制度。任何试图直接或间接阻挠活水制度的管理者，无论成功与否，一经发现直接解僱，没有任何挽回的余地。
也就是说，无论一名员工在哪个部门、哪个事业部，只要能通过目標岗位內部面试，他都能无门槛地调去任何岗位，不受任何门第影响。
只要能力够，他们可以去任何想去的岗位、做任何想做的工作。
这样一来，任何一名领导，都休想用权力去胁迫任何员工。员工也无需因为捨不得智翱的丰厚待遇，就忍气吞声。
此举就是为了大幅降低员工对管理者的忍耐度，最大程度避免管理者拿著鸡毛当令箭，將公司赋予的管理权公器私用。